Podcast.

Formando líderes serviciales

T4E159.

 El Sínodo de la Sinodalidad trabaja por alcanzar una Iglesia más participativa. En ese contexto, el liderazgo debe cambiar, sirviendo a la comunidad al estilo de Jesús, para adaptarse a las necesidades actuales. Es necesaria una conversión personal y pastoral, a todos los niveles, para lo cual es imprescindible una adecuada formación.El papa Francisco insiste en volver a Cristo para entender el poder, algo que en la Iglesia no debería seguir el mismo sentido que en el Mundo. La formación de líderes es clave para un futuro esperanzador en ese sentido y el camino de la sinodalidad es el único que lleva a una Iglesia fiel al Evangelio y cercana al mundo, donde la participación de los bautizados no se regule por medio de relaciones verticales de arriba abajo, sino siguiendo otras fórmulas más coherentes con la lógica del Reino de Dios.

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Portada del episodio t4e159 del pódcast de la revista VN.

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Sobre este episodio

 El episodio 159 del pódcast de la revista Vida Nueva dura , se titula Formando líderes serviciales y trata sobre la formación de líderes eclesiales que abandonen modelos de liderazgo basados en una jerarquía vertical rígida y se abran a otros modelos más participativos y fieles a las exigencias del Evangelio.

¿Dificultades para escucharlo?

 No te quedes sin acceder a su contenido. Aquí tienes la transcripción del episodio 159.

 Los episodios del podcast son largos, así que también lo son sus transcripciones. Este texto te llevará varios minutos de lectura; tal vez quieras dejarte cerca un vaso de agua por si lo necesitas antes de llegar al final.

 Decía el papa Francisco en la exhortación apostólica Evangelii gaudium que “las personas bautizadas que no viven las exigencias del bautismo no tienen una pertenencia cordial a la Iglesia y ya no experimentan el consuelo de la fe”. A continuación, el pontífice añadía que la Iglesia se empeña en que todos los bautizados vivamos una conversión que nos devuelva la alegría de la fe y el deseo de comprometernos con el Evangelio.

 En este punto de partida nos encontramos con un cuello de botella muy interesante que puede afectar a todo lo que venga después. El documento dice que la Iglesia se empeña en que todos los bautizados vivamos una conversión que nos devuelva la alegría de la fe y el deseo de comprometernos con el Evangelio. Surge, por tanto, la pregunta: ¿qué ocurre con todas las personas que viven convencidas de no necesitar conversión alguna? Si ya se tiene la plena convicción de estar comprometido con el Evangelio, ¿qué más quedaría por hacer?

 Muchas veces y en diversos ámbitos leemos, escribimos, hablamos o escuchamos acerca de los procesos de conversión necesarios para conformar una Iglesia en salida, una Iglesia misionera, una Iglesia al servicio o una Iglesia sinodal, entre otros muchos enfoques. Sin embargo, no siempre profundizamos más allá de eso y el asunto queda un poco en el aire, a la espera de que cada cuál capte los elementos necesarios para que su vida se adapte a las exigencias evangélicas.

 Se da por hecho que la conciencia humana será suficiente para identificar la lista de desviaciones de la propia vida con respecto al Evangelio sin tener en cuenta la influencia del entorno sobre la percepción de las cosas.

 Se da por cierta la existencia de una conciencia crítica desarrollada en todos los bautizados por el hecho mismo de serlo, sin tomar en consideración que vivimos en un mundo muy agresivo donde está en crisis, entre otras cosas, la capacidad de analizar críticamente tanto lo exógeno como lo endógeno, el exterior y el interior de cada persona.

 Por otro lado, el proceso de conversión al que la Iglesia invita sigue un esquema muy sencillo donde un elemento se conecta con el siguiente. En primer lugar, Jesús, como modelo de referencia; luego, la Iglesia en permanente renovación para ser más fiel a Jesús; a continuación, la figura del pontífice, como cabeza de la Iglesia, adaptándose a lo que esta exige según los signos de los tiempos; después, el resto del Pueblo de Dios escuchando al sucesor de Pedro y poniendo en práctica sus consejos e instrucciones, actuando como agentes del bien en sus respectivas vidas cotidianas.

 Parte de eso lo leíamos también en Evangelii gaudium:

 El Concilio Vaticano II presentó la conversión eclesial como la apertura a una permanente reforma de sí por fidelidad a Jesucristo:

[...]

 Cristo llama a la Iglesia peregrina hacia una perenne reforma, de la que la Iglesia misma, en cuanto institución humana y terrena, tiene siempre necesidad.

[...]

 Dado que estoy llamado a vivir lo que pido a los demás, también debo pensar en una conversión del papado.

[...]

 También el papado y las estructuras centrales de la Iglesia universal necesitan escuchar el llamado a una conversión pastoral.

 Desde el comienzo del pontificado, Francisco ha venido hablando de transformaciones, tanto a nivel estructural como de tipo personal. Es a partir de ese impulso de renovación desde donde han nacido varias experiencias eclesiales de formación. Tenemos, por ejemplo, la Academia de Líderes Católicos, LiDe y Autem.

  El número de Vida Nueva de esta semana está dedicado al segundo de ellos, LiDE, un proyecto nacido de la mano del jesuita Elías López, profesor de la Universidad Pontificia Comillas y experto en materia de liderazgo.

  En octubre del 22, Elías López decía lo siguiente:

 Muchas veces nos ponen en puestos de dirección, de responsabilidad, y no se nos prepara para ello. Y ahí hay un pecado de omisión. Tres palabras: Liderazgo de Discernimiento Sinodal. Efectivamente, estamos llamados a liderar; no podemos quedarnos atrás, sino dar un paso hacia adelante. Hay mucho sufrimiento en el mundo. Entonces no podemos quedarnos en la barrera, tenemos que dar un paso adelante y aprender del ensayo y error. Cuando nos equivocamos, cómo nos acompañamos de un modo que podamos aprender juntos y no quedarnos en el intento, no quedar en la cuneta de las organizaciones que acompañamos. Para eso, la propuesta, uniéndose a la propuesta del papa Francisco, la transformación de nuestras organizaciones en un estilo sinodal que coge el testigo del pasado (una misión que se nos ha regalado) y tenemos que tener una formación que sea de esperanza.

 Esas palabras que Elías López pronunciaba durante el Encuentro de Equipos Directivos de los Colegios Marianistas de Europa se puede comprimir la esencia de lo que es el proyecto LiDE. La formación de líderes que deban estar al frente de entidades de la Iglesia para que puedan ejercer su misión de un modo compatible con la sinodalidad y que, a su vez, genere un impacto positivo en el mundo, en la Iglesia, en las personas que quedan a cargo y en la propia individualidad del líder en cuestión.

 Desde 2021 que el proyecto se puso en marcha, han pasado por él más de 180 personas con responsabilidades en lugares como Cáritas, la Congregación Salesiana y la Institución Teresiana, entre otras.

  En sus comienzos, la iniciativa estuvo ligada a la Universidad Comillas, pero, a día de hoy tiene su propia autonomía. En Vida Nueva se recoge el testimonio de las tres personas que están al frente de LiDE, en el consejo de dirección. El presidente es Iñaki Sarasua, provincial de los Marianistas; la secretaria es Marta Guitart, la provincial de Jesús-María; y el tesorero es Jorge Serrano, director general de la Fundación para la Ciudadanía Global.

 Marta Guitart le dice esto a la revista:

 No hemos de olvidar que el liderazgo de Jesús, de puertas para afuera, solo se entiende si se aborda de puertas para adentro, desde cómo conecta con su fuente, que es el Padre

[...]

 La dinámica orante continua de Jesús es de donde brota todo lo demás.

 Por su parte, Jorge Serrano aporta lo siguiente:

 El proyecto nace, por supuesto, de esa llamada de Francisco a vivir la sinodalidad sobre el terreno, para que no se quede en algo abstracto o en la estantería.

[...]

 En LiDE hemos apostado por la horizontalidad, una propuesta en red, en colaboración, buscando sinergias, escuchando a todas las organizaciones involucradas para ver qué se necesita para lograr un liderazgo sinodal. Por eso es importante tanto el contenido como la forma.

 Las tres personas al frente de LiDE reflexionan de manera similar cuando comparten que buscan posicionar su formación como un antídoto frente a los abusos de poder y de conciencia. Al mismo tiempo, dejan claro que un liderazgo sinodal no busca diluir responsabilidades, ya que quien está al frente de una determinada entidad u organización debe, en un momento u otro, tomar la decisión última frente a determinados desafíos.

 Para dar forma a todo ese proceso formativo, en LiDE proponen un itinerario dividido en cuatro módulos.

  • Se parte de la transformación personal.
  • Se sigue con el trabajo en equipo.
  • A continuación, se trabaja lo organizativo.
  • Por último, se profundiza en el tema de la Iglesia y el Mundo.

  Su tesorero dice:

 No hay cambio en el liderazgo, ni cambio en la organización, ni cambio en nada, si no hay un cambio en la forma de ver y entender de la persona.

[...]

 Se trata de gestionar mejor la Iglesia, sí, pero, más allá, el fin es configurar una Iglesia en salida, en misión, que se convierta en transformadora social y con implicación política.

  Decía el papa Francisco en la exhortación Christus vivit que la vocación laical es ante todo la caridad en la familia, la caridad social y la caridad política. Mientras esto no se asuma, cualquier proceso formativo que persiga la transformación personal y de las estructuras, resbalará lo mismo que el agua sobre un tejido impermeable.

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 Iñaki Sarasua, presidente de LiDE, dice que “basta con adentrarse en el Evangelio para descubrir todo lo que nos enseña Jesús en materia de liderazgo, en la manera en la que acompañaba a la gente, en la confianza desde la libertad que daba al grupo de sus discípulos, en cómo era su interlocución con el resto del mundo de su tiempo”.

 A partir de estas palabras, vamos a explorar varias ramificaciones interesantes.

 En primer lugar, para evaluar el liderazgo sinodal en su conjunto, vendría bien tener una lista de otros tipos de liderazgo para así poder realizar comparaciones. De otro modo, el peligro de la autorreferencialidad acecha detrás de cada pensamiento.

  • Liderazgo basado en rasgos. El líder no puede hacerse desde cero porque necesita haber nacido con una serie de características (inteligencia, capacidad de análisis, autoconfianza, sociabilidad, competencias en la comunicación, etcétera).
  • Liderazgo espiritual. Incluye un amor altruista y la promoción de una visión positiva a partir de la fe y la esperanza.
  • Liderazgo auténtico. Su principio base es que los líderes actúan de acuerdo a sus verdaderos valores y creencias, de manera que sus acciones reflejan sus propios valores personales.
  • Liderazgo ético. Se fundamenta en principios éticos y morales. Aquí, los líderes tomarían decisiones basándose en una serie de estándares éticos.
  • Liderazgo transformacional. Los líderes inspiran y motivan a quienes tienen a su cargo para que excedan sus propias expectativas, para lo cual es imprescindible promover la creatividad y la innovación entre los subordinados, seguidores o compañeros.
  • Liderazgo carismático. Las cualidades del líder inspiran devoción y lealtad hacia su persona, de manera que pueden comunicar una visión atractiva y convincente del futuro.
  • Liderazgo de arriba hacia abajo. La influencia se ejerce desde escalones superiores hacia escalones inferiores, sin que tenga por qué haber ningún tipo de retroalimentación.

 Hay otros dos modelos que podríamos añadir a esta lista, pero que vamos a ver por separado por su profunda relación con todo lo que venimos diciendo.

 En inglés tienen distinto nombre pero en español se pueden traducir con los mismos términos y eso puede llevar a confusión. Hablamos del “service leadership” y del “servant leadership”. El primero de ellos, “service leadership” lo vamos a traducir aquí como liderazgo de servicio. Y al segundo, “servant leadership”, nos vamos a referir como liderazgo servicial.

 El liderazgo de servicio pone su foco en que el líder se esfuerce para que sus subordinados o seguidores desarrollen su tarea del mejor modo posible; digamos que se centra en el servicio proporcionado. Por su parte, el liderazgo servicial tendría más que ver con que el líder se ocupa y preocupa por sus subordinados o compañeros aun a riesgo de ceder parte de sus propias necesidades.

 Todos estos modelos forman parte de diversas consideraciones que, con el paso del tiempo, han ido teniéndose en cuenta en la reflexión empresarial acerca de las cualidades que debería tener un líder eficaz para que su equipo de trabajo funcione del modo más adecuado, eficiente y rentable.

 De entre todos estos modelos, varios investigadores de Hong Kong1 se preguntaban en 2015 acerca del liderazgo de servicio. Argumentaban que se trata de un modelo que incorpora valores tradicionales de la cultura china y señalaban que se debía investigar más en profundidad para extrapolar dichos valores hacia otros modelos más occidentales.

  Una de las preguntas que estos investigadores se hacían era si acaso era necesario que los líderes tuvieran un carácter moral o si realmente necesitaban preocuparse por los demás. En concreto, escribían:

 ¿Estas cualidades de liderazgo conducen a mejores servicios prestados a los destinatarios del servicio? ¿Conducen a una mayor eficacia organizativa? ¿Ayudan a un líder de servicio a desarrollarse como líder y como persona?

 Frente a esa visión tan dirigida a la empresa acerca de cómo debería ser un líder, el modelo de liderazgo servicial tiene un enfoque totalmente diferente. Hace unos veinte años, los profesores Sen Sendjaya y James C. Sarros de una universidad Australiana, reflexionaban acerca del origen del modelo de liderazgo servicial2. Dicho origen lo localizaban en Jesucristo. Escribían lo siguiente:

 El elemento motivacional del liderazgo servicial representa la presunción fundamental que distingue este concepto de otros pensamientos de liderazgo. Dicha presunción forma el modelo mental del líder servicial, que es “yo sirvo” como opuesto a la mentalidad de “yo lidero”. La razón principal por la cual existen los líderes es para servir primero, no para liderar primero. Por explicar esto de otro modo, el líder servicial opera bajo la asunción de que “yo soy el líder, por lo tanto sirvo” antes que “yo soy el líder, por tanto lidero”.

 Este presupuesto básico, que se encuentra en el origen mismo del pensamiento servicial, es visto en el ámbito empresarial como un factor muy negativo. Aquel texto de los investigadores de Hong Kong decía lo siguiente:

La teoría del liderazgo servicial ha sido criticada por su énfasis excesivo en las necesidades de los subordinados o seguidores, siendo negligente con las necesidades de los líderes, lo cual puede no ser beneficioso para la organización. Mientras que ir más allá del propio interés es la característica central del liderazgo servicial, el liderazgo de servicio no coloca las necesidades de los subordinados o seguidores por encima de las propias necesidades del líder, sino que, más bien, se persigue la mutua satisfacción de necesidades. Es solo cuando las necesidades de los líderes son también satisfechas que un continuo proceso de desarrollo y una auto actualización puede ser conseguida.

 Estos dos modelos se parecen en el nombre pero son claramente diferentes en los conceptos últimos. El texto de Sendjaya (Australia), decía así:

 La premisa “sirvo porque soy el líder” da significación al acto de altruismo [...], se pone el énfasis en los actos de servicio, oponiéndose a los actos del líder que solo dirige.

[...]

 En su núcleo central, la naturaleza del liderazgo servicial es servir, no liderar. Es por medio de ese acto de servicio que los líderes llevan a otra gente a ser aquello en lo que son capaces de convertirse.

 Démonos cuenta de que aquí entra en juego un matiz muy importante. “Sirvo porque soy el líder” no es lo mismo que “soy el líder porque sirvo”. En este último caso, hay un profundo deseo de liderar, una ambición de estar al frente del grupo. En la década de 1980, Lee Iacocca se hizo cargo de la compañía de automóviles Chrysler. Fijó su salario en un dolar por año para convencer al resto de empleados de que era necesario hacer un sacrificio y esfuerzo extras.

 No obstante, dado que seguramente no necesitaba de ese salario para llevar un plato de comida a su mesa, la autenticidad de su gesto fue puesta en entredicho y señalada como una mera táctica para impresionar a sus subordinados, manipulándolos para imitar una respuesta similar.

 Si la manipulación entra en la ecuación, nos estamos alejando de un modelo servicial de liderazgo.

 En un estudio realizado por un grupo de investigadores de varias universidades de Estados Unidos3, Chao Miao y otros estuvieron analizando la relación entre la inteligencia emocional y el modelo de liderazgo servicial. Concluyeron que la inteligencia emocional puede influir positivamente sobre el liderazgo servicial porque habilita para leer y comprender las emociones y necesidades de los demás.

 Una cosa de este texto que llama la atención es que los investigadores encontraron una relación directa entre inteligencia emocional y liderazgo servicial que era mayor en personas que habían tenido acceso a una menor educación.

 En este pódcast, eso nos parece algo muy curioso. La ciencia llegando a conclusiones similares a aquello que decía Jesús en el Evangelio de Lucas: “Yo te bendigo, Padre, porque has ocultado estas cosas a los sabios y entendidos y se las has dado a conocer a los pequeñitos”.4

 Con independencia de cuál deba ser el perfil exacto que deba tener un líder al estilo sinodal, hasta ahora hemos visto que, en el ámbito de la empresa, los modelos de liderazgo están ampliamente estudiados y que incluso se tiene en consideración la existencia de modelos inspirados directamente por Jesús.

 Lo que, en cualquier caso, sí parece quedar claro, es que un líder que dirija a la comunidad siguiendo las huellas de Jesús debe tener muy asumida la diferencia entre “Yo sirvo porque lidero” y “Yo lidero porque sirvo”.

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citas:

1Shek, D. T., Chung, P. P., & Leung, H. (2015), How unique is the service leadership model? A comparison with contemporary leadership approaches. International Journal on Disability and Human Development, 14(3), 217-231.

2Sendjaya, S., & Sarros, J. C. (2002), Servant leadership: Its origin, development, and application in organizations. Journal of Leadership & Organizational Studies, 9(2), 57-64.

3Miao, C., Humphrey, R. H., & Qian, S. (2021), Emotional intelligence and servant leadership: A meta‐analytic review. Business ethics, the environment & responsibility, 30(2), 231-243..

4Lc 10, 21.

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Más episodios

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